Een nieuw aangestelde controller binnen een organisatie stuit op onverklaarbare facturen binnen een deelneming. Als wordt uitgezocht hoe een en ander in elkaar zit, blijkt het om het topje van de ijsberg te gaan. Het bleek niet eerder te zijn opgevallen als gevolg van gebrekkige controle en tekortschietend toezicht van het moederbedrijf.

Een productiebedrijf heeft meerdere deelnemingen. Sommigen lopen goed, sommigen lopen wat minder goed. Traditiegetrouw richten de ‘controlerende’ ogen van de directie zich op de minst goed lopende deelnemingen, totdat er een nieuwe controller in dienst treedt die in de administraties van alle deelnemingen duikt. Ook een goed lopende. Hij treft een aantal facturen aan waarvan het voor hem totaal onduidelijk is waar ze betrekking op hebben. Ook blijken ze lang niet allemaal te zijn voorzien van de benodigde handtekeningen, terwijl ze toch echt betaald zijn. De controller vertrouwt het niet en licht de directie in. Die aarzelt geen moment en laat onderzoek doen naar mogelijke onregelmatigheden.

Opvallende facturen en bekende leveranciers

Een selectie van facturen wordt door het onderzoeksbureau uit de administratie gelicht. Al snel blijkt dat het vermoeden van de controller gerechtvaardigd is: op geen enkele manier kan worden achterhaald op welke ‘zakelijke’ uitgaven de facturen betrekking hebben. De goederen en diensten die op de facturen worden aangetroffen lijken voor privédoeleinden te zijn gebruikt. 

Naar aanleiding van deze bevindingen wordt het onderzoek uitgebreid naar de gehele projectadministratie en blijkt dat er nog meer opvallende facturen zijn. Zo worden er diensten ingekocht bij een bedrijf waarvan één van de medewerkers aandeelhouder is. Ook wordt er personeel ingehuurd bij een familielid van een medewerker. Hieruit bleek dat deze medewerkers bepalend waren geweest in de keuze voor deze ‘bekende’ leveranciers. 

De betrokken medewerkers worden uiteindelijk geconfronteerd met de bevindingen uit het onderzoek. Ze kunnen niet anders dan toegeven dat ze privé en zakelijk niet gescheiden hebben gehouden. Ze zijn duidelijk zelf ‘beter’ geworden door de keuzes die zij hebben gemaakt. De medewerkers bekennen dat ze privé-aankopen hebben laten betalen door hun werkgever. Een rechtvaardigheidsgrond werd gevonden in het feit dat ze te veel overuren hebben moeten maken en dus in bepaalde mate recht dachten te hebben op wat extra’s, zo meenden ze.

De kans op herhaling verlagen

De organisatie krijgt gedurende het onderzoek al signalen van het onderzoeksbureau dat de controlemechanismen en informatievoorziening binnen de organisatie en de deelnemingen nogal te wensen overlaat. Hierop besluit de organisatie door middel van een Integriteit Risico Scan een 0-meting te laten doen van de aanwezige integriteitrisico’s. Niet alleen worden de organisatie-inrichting, werkprocessen en AO/IC tegen het licht gehouden, ook worden door middel van een Integriteit Beleving Onderzoek de cultuur, houding- en gedragsaspecten in kaart gebracht. 

Er blijkt binnen de organisatie veel mis te zijn als het gaat om controlemechanismen, het 4-ogen-principe en functiescheiding. Daarnaast laat het Integriteit Beleving Onderzoek zien dat ook de cultuur nog voor verbetering vatbaar is, zoals voorbeeldgedrag, elkaar aanspreken op gedrag en openheid en vertrouwen in de organisatie als het gaat om vermoedens en/of signalen van niet-integer handelen. 

De kans op herhaling is – als de organisatie geen actie onderneemt – op deze manier levensgroot. Daarom wordt besloten om alle aanbevelingen uit het adviesrapport van de Integriteit Risico Scan over te nemen en uit te voeren. Op deze manier verwacht de organisatie de kans op herhaling drastisch te verlagen.